Artículo extraído del diario The Economist, publicado hoy en el diario Gestión. Revise la versión original aquí.

Artículo extraído del diario The Economist, publicado hoy en el diario Gestión. Revise la versión original aquí.

La adicción a los resultados financieros de corto plazo fue uno de los defectos del capitalismo estadounidense que el cofundador de Sony, Akio Morita, solía lamentar. Eso ocurría en los años 80 cuando el Walkman, un reproductor de música portátil, arrollaba a sus rivales. El difunto Morita debe haberse retorcido en su tumba cuando la semana pasada Daniel Loed, el jefe de un fondo de coberturas estadounidense, anunció que había adquirido una participación del 6.5% en la compañía, valorizado en 115 millones de millones de yenes (US$ 1,100 millones), y presentó sus planes para el futuro.

El bárbaro “gaijin” (término de connotación peyorativa usado en Japón para referirse a los extranjeros), recomendó cortésmente que Sony venda a sus accionistas una porción significativa de sus negocios cinematográfico y musical, operación que elevaría en 60% el valor de las acciones de la compañía. Agregó que si se lo ofreciesen, aceptaría un sitio en el directorio. De acuerdo con el estilo de Loeb, esta actitud equivalió a hacer una reverencia al estilo japonés –en cierta ocasión, en Estados Unidos, dijo que la inacción del directorio de Yahoo era “absurda” y consiguió que despidieran al jefe de la empresa al revelar que no poseía un grado académico en informática–.

La firma de Loeb, Third Point, ha conseguido jugosas ganancias negociando coberturas con el yen, que se ha desplomado gracias a la ultra flexible política monetaria japonesa. En su carta al nuevo CEO de Sony, Kazuo Hirai, Loeb exhorta a la compañía a unirse al resurgimiento de Japón que está conduciendo el primer ministro Shinzo Abe, a través de un paquete de medidas que incluyen dinero barato, estímulo fiscal y reformas estructurales –que ha sido bautizado como “Abenomics”–, y que ha provocado alzas en el mercado accionario.

Sin embargo, no queda claro cómo la venta de algunos de sus mejores negocios–que incluyen las películas de James Bond– será beneficiosa para la compañía y sus accionistas. De hecho, las corporaciones niponas han estado realizando una serie de adquisiciones en el exterior, de modo que la venta de los activos estadounidenses de Sony revertiría esa tendencia.

En los últimos doce meses a marzo del 2013, los negocios cinematográfico y musical de Sony generaron US$ 905 millones en utilidades operativas, mientras que en teléfonos móviles, computadoras personales y sistemas de entretenimiento para el hogar como televisores, se registraron pérdidas por US$ 1,900 millones. Sumando su segmento de semiconductores y componentes, que sí es rentable, la división electrónica de la compañía perdió US$ 1,400 millones.

Por mucho tiempo, Sony ha batallado por hallar una sinergia entre la producción de contenidos y la de hardware. El predecesor de Hirai, el galés Howard Stringer, no podía persuadir a las personalidades creativas de Hollywood para que conversasen con los ingenieros japoneses y viceversa. Pero algo más simple que la sinergia está ocurriendo: las películas y discos, así como los servicios financieros, son lo que está manteniendo a flote a Sony.

El problema más profundo de la compañía es la innovación, que además es otro de los temas clave de Shinzo Abe para Japón, pero que Loeb apenas mencionó. Para quienes subrayan que las corporaciones niponas han olvidado cómo diseñar productos “cool” y novedosos, Sony es la prueba más elocuente. Si posee un inmenso catálogo musical y amplísima experiencia en hardware, ¿por qué no fue ella la inventora del iPod?

Así como lo ofreció su antecesor, Kazuo Hirai se ha comprometido a restaurar el toque creativo de la compañía. Si bien proviene del área de contenidos del negocio, ha pasado meses visitando los centros de investigación y desarrollo de Sony, así como sus plantas, con el objetivo de inspirar a los ingenieros jóvenes. Y existen señales esperanzadoras: el nuevo Smartphone Xperia Z, por ejemplo, está generando expectativas favorables.

Anteriormente ya hubo inversionistas activistas que buscaron modificar la forma de hacer negocios en Japón, pero terminaron solo un poquito mejor que los misioneros cristianos del siglo XVI (que fueron crucificados). Los japoneses asumen que la meta de esos inversionistas es la rentabilidad de corto plazo y no mejorar la gestión. Steel Partners, otro fondo estadounidense, intentó por años reformar el gobierno corporativo de la cervecera Sapporo Holdings, y fracasó. Cerberus Capital Management todavía está tratando de ganar influencia en Seibu, un conglomerado que posee hoteles, ferrocarriles y un equipo de béisbol, en el que invirtió por primera vez el 2006.

Dado que es una compañía con mentalidad global, Sony puede estar más inclinada a escuchar a los outsiders. La semana pasada señaló que sus activos del mercado del entretenimiento no estaban en venta, pero acogió el diálogo con sus accionistas. La presión ejercida por Loed podría proporcionarle a Hirai una herramienta para convencer a la gente en la compañía que se necesita cambiar. Incluso Akio Morita podría agradecérselo.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez